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市政分公司白龙港项目部责任化管理模式助推项目滚动发展

新闻来源：《铁道建设》报发布日期：2010-07-27

本报上海讯　自项目开工以来，市政分公司上海白龙港项目部积极推行区域责任化管理新模式，确保了项目安全、质量、工期、效益，提升了项目管理水平，促进了项目在上海区域的滚动发展。
　　时隔十年，该公司再次进军上海，一举中标了代表国内水务施工领域领先水平的白龙港污泥处理工程，抢占了国内水务领域技术制高点。其八座蛋形消化池是目前国内同类建筑工程中结构最复杂，技术含量最高，规模最大、工艺最复杂、施工难度最大的单体工程，合同工期仅17个月，建成后规模位居亚洲第一。如何优质高效地按期完成此项工程，实现公司在上海市场的滚动发展，摆在了项目一班人面前。
　　在集思广益的基础上，他们瞄准项目的重点、难点，把该工程划分为三大施工片区，即八座卵形消化池一分为二，东向的2#、4#、6#、8#消化池为一个群体，西向的1#、3#、5#、7#消化池为一个群体，其他剩下的单体为一个群体。项目部三位副经理各负责一个施工片区，即第一个“1”；每一位副经理分别带一位施工队长和一位工程部部长或副部长、一位安全员，即第二个“1”；项目经理全面负责三个施工片区的人员、机械以及其他力量的调配等全面管理工作，项目总工在统筹兼顾三个区域的技术工作外，协助项目经理负责组织对这三个区域进行量化考核，即第三个“1”。根据这一思路，项目部技术部门根据工序特点，将所有施工任务进行分化拆解，编制了《施工现场管理分工表》，对区域内上至副经理，下至每一个协作队伍班组的管理责任和施工内容以表格形式进行量化后，汇订成册下发至每一位参建者手中，每个人签字确认并同时发送公司人力资源部备案。同时根据《施工现场管理分工表》，从施工准备、施工计划及进度、施工过程控制、现场物资管理、现场安全质量管理、业主监理评价等八个方面编制了《区域化管理考核表》，将管理的各个方面量化考核到个人。每月末组织一次考核，以“德、能、勤、绩”为主要考核内容，以100分为基数，考核结果直接与个人经济收益和未来发展的业绩考察挂钩。每月由项目全员和协作队伍共同参与打分评选一次“白龙港之星”，每月末组织一次互评，根据各人所得的分数进行奖励或处罚，对评选上的“白龙港之星”，在月底总结会上披红挂彩，并每人奖励500元。截至7月12日，共奖励20000余元，处罚6000余元。
　　分工及考核的制度形成后，项目部又在此基础上，先后制定、细化和量化了项目管理、技术管理、财务管理、合同管理、成本管理、安全质量管理、物资设备管理等制度，形成了将每个人员都纳入到区域化管理制度中的具有自身特色的职责管理体系。特别是针对蛋形消化池45.5米高空作业存在的安全质量风险等因素，项目部把涉及骨架安装、拼装、砼浇注等10项作业内容进行分类，列出各项作业内容的安全技术监控措施、抽查内容，再针对施工过程中的监控要点安排专人进行抽查，并把抽查人的照片和联系电话一起张贴在公示牌上。这种分工负责、有规可依、操作性极强的管理模式，直接激发了每个参与施工人员的潜能和责任心，确保了项目安全、质量、工期、效益的全面受控。截至 7月12日，项目部完成建安产值1.35亿元。项目于2009年12月9日八座消化池主体工程完工，创造了利用四套模架系统、历时8个月完成八座蛋形消化池的施工奇迹。今年4月23日，综合楼、浓缩机房所有单体工程及主体工程，一次性通过了上海市政工程质监站、业主及监理等单位的联合验收；5月9日，2#蛋形消化池闭水试验一次性圆满成功，无外漏等现象发生，得到了业主、监理的一致好评。
　　新的管理模式确保了项目的顺利发展，受到了各方的好评，在上海市树立了良好的企业形象，同时也扩大了公司在上海市场占有份额。继该工程之后，公司又先后中标了价值1.1亿元的上海青草沙水源地原水顶管工程、9886万元的白龙港污水处理厂二期扩建预处理工程，初步实现了区域滚动发展的目标。
　　　　　　　　　　　　（吴会均　李颖）

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